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Personalentwicklung (PE)
Personalentwicklung (PE) ist eines der Felder des Personalmanagements. Sie zielt darauf ab, das Leistungs- und Lernpotential der Mitarbeiter/innen zu erkennen, zu erhalten und zu fördern. Sie hilft der Verwaltung, ihre Ziele mit fähigen und motivierten Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen zu erreichen. Für diese ist sie Grundlage für Erfolgserlebnisse und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zur gemeinwohlorientierten Arbeit zu leisten und sich bei veränderten Leistungsanforderungen konstruktiv unterstützt zu sehen. Damit liegt Personalentwicklung in beiderseitiger Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Personalentwicklung ist besonders wirksam, wenn sie sich eng an die verwaltungspolitischen Veränderungsziele der Kommune anlehnt. Daneben muss sie weiterhin Praxisdefizite beseitigen und den Vollzug neuer Gesetze sicherstellen. Personalentwicklungs-Konzepte sind zukünftig keine isolierten Ansätze für Spezialisten, sondern Bestandteile des gesamten (Personal)Managements, beispielsweise:
- Im Rahmen der Personalbeschaffung (Auswahl) lässt sich der Personalentwicklungsbedarf steuern.
- Personaleinsatz lässt sich als Instrument der Personalentwicklung nutzen, wenn durchdachte Verwendungsabfolgen die Qualifikation, Flexibilität und Lernfähigkeit der Mitarbeiter/-innen sicherstellen.
- Personalführung trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter (auch) das lernen, was die Verwaltung benötigt und damit fordernde Aufmerksamkeit der Vorgesetzten weckt. Hierfür schafft das jährliche Mitarbeitergespräch ideale Voraussetzungen.
- Personalkostenmanagement kann dazu beitragen, den Personalentwicklungsaufwand auf die vordringlichen Bedarfe und finanzierbare neue Methoden zu konzentrieren. Damit schafft es erwünschte Zwänge, über selbstorganisiertes Lernen am Arbeitsplatz und effiziente Methoden des Lernens nachzudenken.
Personalentwicklung insbesondere in der Form der Fortbildung hat sich in der Vergangenheit zu einem Allheilmittel für jedwedes nicht genauer untersuchtes Defizit entwickelt. Damit haben sich die Personalentwickler gelegentlich stark überfordert. Andererseits haben sich Vorgesetzte und Mitarbeiter der ihnen obliegenden Problemlösung (zu) leicht entziehen können. Dieser Zustand droht sich zu verstetigen, solange es keine Fortschritte in der Evaluierung und im Personalentwicklungs-Controlling gibt. Personalentwicklung ist notwendiger Bestandteil eines Qualitätsmanagements. Wie die Verknüpfung praktisch aussehen kann, wird in einem eigenen Band zum Thema "Personalmanagement" dargestellt werden.
Personalmanagement
Personalmanagement ist integraler Bestandteil des kommunalen Managements. Damit steht es gleichberechtigt neben anderen sektoralen Managementansätzen, seien sie fach- oder ressourcenbezogen. Personalmanagement stellt die Dienstleistungsfähigkeit der Verwaltung mit und durch ihre Mitarbeiter/-innen sicher. Es geht von der Erwartung aus, dass die Ziele der Verwaltung mit fähigen, geförderten und zum Handeln ermächtigten Mitarbeitern optimal erreicht werden können. Personalmanagement ist gestaltende Personalarbeit, die sich bewusst von der traditionellen Personalverwaltung mit den Schwerpunkten Vertragsgestaltung und materieller Leistungsaustausch abgrenzt. Personalmanagement stellt die Menschen (Mitarbeiter/-innen) ins Zentrum ihrer Betrachtung. Es differenziert sich entsprechend dem individuellen Beschäftigungszyklus aus
- Personalplanung und -bestandsanalyse,
- Personalveränderung,
- Personaleinsatz,
- Personalführung,
- Personalentwicklung,
- Personalkostenmanagement und
- Personalfreisetzung.
Diese funktionale Abgrenzung versteht man nur dann richtig, wenn man die Felder gleichzeitig wieder verknüpft. So lässt sich beispielsweise jede andere Funktion unter dem Aspekt von Kostenmanagement oder Personalentwicklung verstehen und gestalten. Mit seiner Weiterentwicklung hat sich Personalmanagement von seiner ursprünglich vom Dienstrecht dominierten Betrachtung gelöst. Es orientiert sich an einer fächerübergreifenden Professionalität durch Einbeziehung von Betriebswirtschaft, Psychologie und Pädagogik. Diese ist im Zusammenwirken mit der politischen Vertretung einzubringen. Auch dieses Verhältnis ist nicht spannungsfrei. Die notwendigen Kompromisse führen zu Entscheidungen, deren Richtigkeit je nach Betroffenheit unterschiedlich bewertet wird. Im Rahmen der Modernisierungsdiskussion wurde gefragt, ob die Querschnittsfunktion "Personal" durch dezentrale Personalarbeit in den Facheinheiten ersetzt wird. Abgesehen davon, dass dies für mittlere und kleinere Kommunen an Grenzen der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit stößt, ist schon die Fragestellung nicht weiterführend. Es muss für eine Organisation einen Bestand an gemeinsamen personalwirtschaftlichen Weichenstellungen (und zwar für jede der oben genannten Funktionen) geben. Diese bezeichnen wir als strategisches Personalmanagement, das der Verwaltungsführung obliegt. Sie kann sich eines Steuerungsdienstes als Stab bedienen. Daneben gibt es das Tagesgeschäft von Einzelfällen. Dieses operative Personalmanagement liegt in der Verantwortung der Facheinheiten. Sie können sich hierfür eines zentralen Dienstleisters bedienen Interne Dienstleister.
Plafond / Plafonieren
Die Begriffe Plafond und Plafonieren werden gelegentlich verwendet, um eine Spielart der Budgetierung zu bezeichnen, bei der die Hauptzielrichtung in der Deckelung, d. h. der Begrenzung eines Budgets nach oben liegt. So kann z. B. für ein Theater eine mittelfristige Zuschussplafonierung beschlossen werden.
Plankostenrechnung
Die Plankostenrechnung ist eine Methode der Kosten- und Leistungsrechnung, bei der die Kosten und Leistungen für eine bestimmte Periode im Voraus geplant und festgelegt werden. Das kann sich auf die Vollkosten oder auf Teilkosten, z. B. die variablen Kosten eines Kostenrechnungsbereichs beziehen und eine Differenzierung nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern einschließen. Im kommunalen Bereich kann der Haushaltsplan - insbesondere nach Einführung des Ressourcenverbrauchskonzepts - durchaus als eine - wenn auch grobe - Plankostenrechnung angesehen werden. Verfeinerte Plankostenrechnungen werden häufig als Grundlage von Gebührenbedarfsberechnungen erstellt. Streng genommen darf allerdings von Plankostenrechnung nur gesprochen werden, wenn es sich bei den geplanten Kosten um Soll- oder Standardkosten bei kostengünstigster Arbeitsweise handelt. Wenn die Kostenvorausschätzung mehr oder weniger durch Fortschreibung erfolgt, sollte besser von Prognosekostenrechnung gesprochen werden.
Privatisierung
Unter dem Begriff Privatisierung werden unterschiedliche Ziele und Handlungsfelder verstanden. Im kommunalen Bereich geht es hauptsächlich um:
- Stärkere Einschaltung Privater bei der Erledigung kommunaler Aufgaben im Wege der Vergabe (Contracting Out, Outsourcing)
- Überführung von Aufgaben in private Rechtsform, z. B. die Überführung der Sportstätten in eine Eigengesellschaft (formelle Privatisierung)
- Rückzug aus bisher durch die Kommune wahrgenommenen Aufgaben, z. B. bei Schlachthöfen oder Parkhäusern (materielle Privatisierung)
- Veräußerung von (Anteilen an) Unternehmen und sonstigem Vermögen, das nicht (mehr) der Aufgabenerledigung im engeren Sinne dient.
Mit der Einführung des neuen Haushalts- und Rechnungswesens fallen viele Argumente weg, die bisher zu Gunsten der formellen Privatisierung vorgebracht wurden.
Unter Managementaspekten interessieren vor allem die für eine Vergabe in Frage kommenden Annextätigkeiten, Hilfsbetriebe und Regiebetriebe. Jenseits aller Ideologie lautet die Managementphilosophie hier: konkurrieren statt privatisieren.
Produktbereich, Produkte
Produktbeschreibung, Produkte
Produktdefinition, Produkte
Produkte
In einer Verwaltung, die sich als Dienstleistungsunternehmen versteht, müssen die erbrachten Leistungen im Zentrum des Interesses stehen. Sie werden als Produkte bezeichnet. Als allgemeinverbindlich kann von der ökonomischen Definition ausgegangen werden. Danach ist ein Produkt die kleinste selbständige Leistungseinheit, die vom Empfänger genutzt werden kann und ihm ohne Bezug einer weiteren Leistung einen Nutzen stiftet (z. B. die Gehwegreinigung vor einem Grundstück oder der Englischsprachkurs der Volkshochschule als sog. externe Produkte oder das Rasenmähen für den Kindergarten durch den Baubetriebshof als sog. internes Produkt). Je nach Zielsetzung können Produkte zu Produktgruppen und Produktgruppen zu Produktbereichen zusammengefasst werden. In der Praxis erfolgt die Zuordnung zu diesen Ebenen sehr unterschiedlich. Was hier als Produkt bezeichnet wird, wird z. B. in dem Muster-Produktkatalog der KGSt meist als Leistung eingestuft, wobei erst mehrere Leistungen ein Produkt ergeben. In kleineren Gemeinden wird häufig als Produkt bezeichnet, was in größeren Gemeinden einer Produktgruppe entspricht (z. B. die Kindergärten). Für jedes Produkt und ggf. jede Leistung soll eine Produktbeschreibung erstellt werden. In ihr wird das Produkt definiert (Produktdefinition) und sie informiert über die Rechts- oder sonstigen Grundlagen, die Ziele, die angestrebten Wirkungen, die Qualität und sonstige relevante Tatbestände oder Planungen (Kosten, kundenbezogene Informationen). Die Sammlung und Systematisierung solcher Informationen in einem Produktkatalog führt zu interessanten Einblicken und anfänglichen Anstößen zur Überprüfung von Arbeitsabläufen. Um den Aufwand für Aufstellung und Fortschreibung zu rechtfertigen und um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, empfiehlt es sich aber, Produktbeschreibungen nur in einem eindeutig definierten Steuerungszusammenhang zu erstellen, aus dem sich die Notwendigkeit und Art und Umfang der Informationen möglichst genau bestimmen lassen. Der wichtigste Fall dafür ist der Produkthaushalt, mit dem eine Integration von Ressourcen- und Produktmanagement angestrebt wird.
Produktgruppe, Produkte
Produkthaushalt
Bisher sagt der Haushaltsplan in Hunderten von Haushaltsstellen, wie viel Geld die Verwaltung ausgeben darf (Inputorientierung), aber nur unsystematisch und meist nur in Umrissen, was mit dem Geld gemacht werden soll. Das soll mit dem Produkthaushalt anders werden. Er sagt auch aus, welche Leistungen (Produkte) die Verwaltung mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen erbringen soll. Dazu wird auf der jeweils untersten Budgetebene ein sog. Produktblatt in den Haushalt eingeführt. Dort wird in einem ersten Schritt zunächst nachrichtlich darüber informiert, welche Art, Menge und Qualität von Produkten die jeweilige Organisationseinheit mit ihrem Budget erbringen wird, welche Ziele und Wirkungen damit erreicht werden sollen und wie die sonstigen Leistungskennzahlen (Stückkosten, Kapazitätsauslastung, Bedarfsdeckungsgrad, Kundenzufriedenheit usw.) aussehen. In einem zweiten Schritt sollen aus den Produktbeschreibungen Leistungsvorgaben werden, die von der Politik verbindlich beschlossen werden und bei denen ein möglichst strammer Zusammenhang mit den Finanzvorgaben hergestellt werden soll. Als zusätzliches Instrument kommen dafür die Kontrakte in Frage (Kontraktmanagement).
Produktkatalog/Produktplan, Produkte
Produktmanagement (PM)
Produktmanagement ist ein Managementansatz, der in den Kommunen mit dem Übergang von der Aufgabenbetrachtung zur Outputsteuerung Bedeutung gewonnen hat. Produktmanagement erstreckt sich auf vier vordringliche Felder:
- Das Sortiment: "Welche Leistungen wollen wir anbieten?"
- Die Preise und Konditionen: "Zu welchen Bedingungen bieten wir an?"
- Die Distribution: "Wie gestalten wir die Verteilung und den Service?"
- Die Kommunikation: "Wie müssen wir mit den Kunden reden, um sie zufrieden zu stellen?"
Dieser Marketingansatz kann erweitert werden. Ein umfassendes, d. h. sich über das gesamte Dienstleistungssystem Kommune erstreckendes Qualitätsmanagement soll alle Belange des Produktmanagements mit abdecken.
Produktorientierte Budgetierung, Budgetierung
Profit-Center, Kostenzentrum
Public-Private-Partnership (PPP)
Der Begriff Public-Private-Partnership (PPP) bezeichnet unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Stellen und privaten Unternehmen. Meist handelt es sich um wirtschaftliche Betätigung im Zusammenhang mit städtebaulichen Entwicklungsmaßnahmen, Infrastrukturinvestitionen, Technologiezentren und dergleichen. Während die privaten Partner naturgemäß vorrangig Interesse am Zugang zu kommunalen Ressourcen (z. B. Grundstücken), planungsrechtlich gesicherter, risikoarmer Durchführung und hoher Rendite haben, kann die Kommune ihren Aktionsradius und ihre Handlungsformen über die traditionellen Formen des Verwaltungshandelns hinaus erweitern, neue Managementprinzipien kennen lernen und zusätzliche Finanzmittel mobilisieren.